Actions sectorielles

L'analyse stratégique se fait sur la demande du dirigeant de l'entreprise ou de son DRH.

Nous insistons sur la demande explicite du dirigeant, car l'élaboration du plan de formation du personnel est un projet transversal. Le DRH demeure le maître d'œuvre, mais la réussite du projet dépend largement de l'engagement du dirigeant et de tous les responsables.

L'engagement du dirigeant rehausse le niveau de priorité du projet. Celui des autres responsables est nécessaire pour deux raisons : durant la phase de réflexion, ils expriment les attentes en formation et relaient le projet auprès de leurs collaborateurs ; au moment de la mise en œuvre, ils seront les clients, donc les bénéficiaires, du plan de formation.

L'engagement de tous exprime la volonté de doter l'entreprise d'un outil stratégique pour améliorer sa performance et assurer sa pérennité.

L'OCF est celui ou celle qui aura en charge la réalisation de l'analyse stratégique et de son corollaire, le plan de formation.

Ce travail peut être confié à un membre du personnel, mais notre expérience montre qu'il ne s'improvise pas : c'est un métier à part entière, qui nécessite des compétences spécifiques, avérées et reconnues.

Des erreurs dans le recueil des attentes ou dans leur traduction en actions de formation peuvent coûter cher à l'entreprise. La perte est d'abord financière : la formation est exécutée mais ne permet pas aux collaborateurs d'acquérir ou d'améliorer leurs compétences. Elle est aussi psychologique : une personne qui a exprimé une demande et reçoit une formation différente peut y voir une non-reconnaissance.

Pour impulser un recours durable à l'ingénierie de formation, en particulier par les PME/PMI, le Département de la Formation Professionnelle (DFP) a organisé des cycles de formation et d'accompagnement de consultants spécialisés. Il a également mobilisé une assistance technique pour mettre en œuvre un système de qualification des intervenants en conseil et en formation continue, afin de :

• cerner la constitution et l'évolution du marché de l'offre de conseil et de formation en cours d'emploi ;
• élaborer une procédure de qualification des opérateurs sur la base de critères clairement définis ;
• mettre en place un système d'information aidant les entreprises à choisir leurs opérateurs de conseil et de formation continue.

Il est donc fortement recommandé de faire appel à un « œil externe » : un accompagnement par des personnes qualifiées et reconnues.

Le consultant du cabinet chargé de l'analyse stratégique doit se réunir au moins une fois avec le dirigeant pour approfondir la problématique de l'entreprise et s'informer sur sa mission, sa vision et ses objectifs stratégiques.

Cette réunion lui permet de définir son périmètre d'action, le contenu de son intervention, les compétences à mobiliser et une estimation du temps nécessaire. Elle est essentielle à la réussite de la mission, car elle crée un espace de dialogue entre le consultant et son client.

Selon sa taille, l'entreprise désigne un interlocuteur ou une équipe projet. Dans les PME, il est recommandé de confier cette responsabilité à une seule personne, de préférence le Directeur des Ressources Humaines ou le chef du personnel.

Avant de rencontrer les autres collaborateurs, le consultant tient une première réunion avec cet interlocuteur pour lui présenter les objectifs de la mission, les informations nécessaires, le planning des réunions et les livrables à coproduire.

Pour s'imprégner de la culture de l'entreprise et rencontrer un grand nombre de collaborateurs, le consultant doit obligatoirement visiter l'entreprise.

Cette visite a un double avantage : pour le consultant, l'entreprise n'est plus une notion abstraite, il peut la connaître et la « visualiser » ; pour l'entreprise, c'est l'occasion de commencer à communiquer auprès des collaborateurs sur le projet de plan de formation.

Sur la base de l'entretien avec le dirigeant et de la première réunion avec son interlocuteur, le consultant élabore son offre d'accompagnement, en trois parties :

Le contrat fait l'objet d'une négociation, puis est validé et signé par les deux parties. L'accompagnement du consultant peut alors commencer.

Le consultant a besoin de tous les supports d'information de l'entreprise (plaquette, guides, outils de présentation, documents) pour se forger une première image de l'entreprise et la positionner dans son environnement.

À défaut de documents, il peut organiser des entretiens avec un échantillon de collaborateurs.

Outre la vision, la mission et les objectifs, le consultant s'informe sur l'actionnariat de l'entreprise et ses participations dans d'autres sociétés, au Maroc ou à l'étranger. Il peut, au besoin, consulter les rapports des assemblées générales de l'entreprise et de ses filiales. La déontologie de sa profession lui impose la confidentialité sur ces informations.

Si l'entreprise a des filiales ou des agences, même non concernées par l'analyse, le consultant s'informe sur leur situation et leurs projets. Il identifie également les produits et services de l'entreprise. Toutes ces informations lui permettent d'élaborer une « image globale » de l'entreprise.

Le consultant affine cette image globale en s'intéressant à toutes les fonctions de l'entreprise : production, commercial, finance, ressources humaines, marketing…

Cette collecte lui fournit des données propres à chaque direction et lui permet de tracer les relations fonctionnelles entre elles, donc de décrire la circulation de l'information.

L'entreprise ne vit pas en autarcie : ses clients, fournisseurs, banques, l'État, les normes et procédures influencent fortement sa performance. Le consultant consacre donc une grande partie de son intervention à l'analyse de cet environnement, à l'aide de la matrice SWOT, véritable « polaroid » de l'entreprise à un instant donné.

Il analyse les forces et faiblesses de l'entreprise sous deux angles : l'état de ses ressources et moyens actuels, et sa capacité à les utiliser ou à les mobiliser. Il étudie aussi son environnement : concurrence, tendances du marché, technologie, aspects culturels et sociaux.

Il amène l'entreprise à répondre au moins à trois questions :

La finalité du SWOT est de révéler le socle de l'entreprise, ses forces et ses opportunités, qui lui servira de tremplin vers l'avenir, ainsi que le travail qui lui reste à accomplir. La matrice est élaborée en deux temps : d'abord par le consultant, à partir de ses rencontres et de ses lectures ; puis par un focus group désigné avec son interlocuteur.

Le consultant et son interlocuteur constituent une équipe de réflexion pluridisciplinaire composée de volontaires, de préférence différente pour chaque réflexion.

La démarche peut paraître lourde, mais elle implique le maximum de collaborateurs dans la réflexion, ce qui facilite l'appropriation des livrables et des plans d'action.

Un marché-cible est un ensemble homogène de clients utilisateurs d'un ensemble homogène de produits ou services de l'entreprise. Cette homogénéité permet de mieux cerner leurs attentes communes ; la capacité de l'entreprise à les satisfaire renforce son positionnement.

Avec son interlocuteur et le focus group, le consultant identifie les principaux marchés-cibles : marchés existants, en devenir, à développer et d'avenir, ainsi que les facteurs de succès et de croissance sur chaque segment.

Le chef d'entreprise dispose désormais d'une base d'informations actuelles et factuelles, produites par ses collaborateurs, qui l'aide à identifier les domaines d'activité stratégique de son entreprise.

Le consultant n'intervient pas à ce niveau, sauf à la demande du dirigeant, pour apporter son regard d'expert externe. La décision finale revient au dirigeant, et à lui seul.

Une fois la décision prise, le consultant travaille avec son interlocuteur et le focus group pour traduire les choix stratégiques du dirigeant en objectifs opérationnels, quantifiés et planifiés, pour chaque composante de l'entreprise.

Sa mission est alors de veiller à la cohérence entre choix stratégiques et objectifs opérationnels. Un objectif stratégique peut se décliner en plusieurs objectifs opérationnels touchant différentes fonctions de l'entreprise.

À partir des informations recueillies, de la matrice SWOT et des choix stratégiques du dirigeant, le consultant mesure l'écart entre les compétences disponibles et celles nécessaires pour atteindre les objectifs, en trois temps :

L'entreprise dispose alors des éléments pour fixer les objectifs de formation de son personnel, liés aux objectifs définis par l'analyse stratégique et aux orientations choisies pour les années à venir.