Actions sectorielles 

 

L’analyse stratégique est un processus de réflexion qui, à travers l’étude de l’environnement de l’entreprise, permet d’identifier des itinéraires qui autoriseront à atteindre l’objectif assigné par son dirigeant.”

La stratégie fait, désormais, partie de l’arsenal de l’entreprise pour améliorer ses performances, pour assurer sa pérennité et pour se projeter dans l’avenir.

Dans notre cas, l’analyse stratégique est le moyen pour l’entreprise de se choisir un futur atteignable compte tenu de son environnement externe (qu’elle doit servir et dont elle se sert) et de ses caractéristiques propres (position actuelle, ressources, notoriété, ambition du dirigeant..)

Phase 1 : La demande

L’analyse stratégique se fait sur la demande du dirigeant de l’entreprise ou de son DHR.

Nous insistons, énormément, sur la demande explicite du dirigeant, car l’élaboration du plan de formation du personnel de l’entreprise est un projet transversal. Certes, le DRH demeure le maître d’oeuvre, mais la réussite du projet est, largement, tributaire de l’engagement du dirigeant et de l’engagement de tous les responsables.

L’engagement du dirigeant rehaussera le niveau de priorité du projet. L’engagement des autres responsables est nécessaire pour deux raisons. Durant la phase de réflexion, ils seront fournisseurs d’attentes en formation et également le relais auprès de leurs collaborateurs. Au moment de la mise en oeuvre, ils seront les clients, donc les consommateurs, du plan de formation.

L’engagement de tous est l’expression de leur volonté de doter l’entreprise d’un outil stratégique en vue d’améliorer la performance et partant assurer la pérennité.

Phase 2 : L’OCF

Par “OCF” Organisme de Conseil et de Formation, nous entendons celui ou celle qui aura en charge la réalisation de l’analyse stratégique et son corolaire le plan de formation.

Ce travail peut être fait par un membre du personnel. Mais notre expérience a montré que ce travail ne s’improvise pas. C’est un métier à part entière qui nécessite des compétences spécifiques, avérées et reconnues.

En effet des erreurs dans le sondage des attentes ou dans leur traduction en actions de formation peuvent “coûter cher à l’entreprise”. Cette perte est, d’abord, financière, car la formation est excécutée, mais n’as pas permis aux collaborateurs bénéficiaires d’acquérir de nouvelles compétences ou d’améliorer les leurs.

La perte est, aussi, psychologique, car une personne, qui a exprimé une demande est qui se trouve avec une formation différente, peut considérer cela comme une non-reconnaissance.

D’ailleurs et afin d’impulser un processus durable de recours à l’ingénierie de formation par les entreprises en particulier les PME/PMI, le département de la Formation Professionnelle a organisé des cycles de formation et d’accompagnement de consultants spécialisés.

Aussi et afin de créer les conditions optimales à la confiance et au professionnalisme, points indispensables à la réalisation de prestations intellectuelles efficaces, le Département de la Formation Professionelle (DFP) a mobilisé une assistance technique pour la mise en oeuvre du système de qualification des Intervenants en conseil et en formation en cours d’emploi (formation continue des salariés) en vue de :

• Cerner la constitution et l’évolution du marché de l’offre de conseil et de formation en cours d’emploie;
•  Elaborer une procédure de qualification des opérateurs de conseil et/ou de formation continue sur la base de critères clairement définis;
•  Mettre en place un système d’information au profit des entreprises pour le choix des opérateurs de conseil et/ou de formation continue.

C’est pour cela qu’il est, fortement recommandé de faire appel à un “oeil externe” qui peut faire bénéficier l’entreprise de son expertise et de son savoir-faire. En d’autres termes un accompagnement par des personnes qualifiées et reconnues.

Phase 3 : Consultant OCF

Le consultant du cabinet en charge de l’analyse stratégique doit se réunir, au moins une fois, avec le dirigeant pour approfondir la problématique posée par l’entreprise, et lui demander des informations sur la mission de l’entreprise, sur la vision et sur ses objectifs stratégiques.

Cette réunion avec le dirigeant va permettre au consultant de définir son périmètre d’action, le contenu de son intervention, les compétencesà mobiliser ainsi qu’une évaluation approximative du temps nécessaire.

Cette réunion est très importante pour la réussite de la mission, car elle vise à créer un espace de dialogue entre le consultant et son client.

Phase 4 : Responsable du projet

En fonction de sa taille, l’entreprise peut désigner un interlocuteur ou une équipe projet. Dans les PME, il est recommandé de confier cette responsabilité à une seule personne, de préférence, le Directeur des Ressources Humaines ou le chef de personnel.

Avant d’aller vers les autres membres du personnel, le consultant tient une première réunion avec son interlocuteur dans l’entreprise pour lui expliquer, les objectifs de sa mission, les informations dont il a besoin, le planning des réunions et les livrables qu’ils doivent co-produire.

Phase 5 : Entretien

Pour une intégration de la culture de l’entreprise et pour faire la connaissance d’un grand nombre de collaborateurs, le consultant doit obligatoirement, visiter l’entreprise.

Cette visite a un double avantage. Pourle consultant, l’entreprise n’es plus “un atout abstrait”. Il doit la connaître et, surtout, la “visualiser”. Pour l’entreprise, cette visite est l’occasion pour commencer à communiquer auprès des collaborateurs sur le projet de plan de formation.

Phase 6 : Proposition de l’OCF

Sur la base des informations recueillies lors de l’entretien avec le dirigeant et de la première réunion avec son interlocuteur, le consultant élabore son offre d’accompagnement.

Cette offre sera scindée en trois parties :

Parties administratives : Le consultant doit y spécifier les contractants et l’objet du contrat.

Proposition technique : Le consultant doit préciser les rubriques suivantes;

• La reformulation de la demande et des finalités du client.
• Les hypothèses de réussite de l’ingénierie.
• Les différentes phases de l’intervention, dont les objectifs, les résultats attendus ainsi que les livrables.
• La déontologie du cabinet du consultant et leur pédagogie.
• La planification et l’organisation des actions.

Proposition financière : Le consultant doit y détailler les coputs ventilé sur :

• Les intervenants(homme/jour)
• Les frais inhérents à la mission
• Les locations(matériel, salles…)
• La reprographie

Le consultant doit préciser les coputs qui seront, directement, à la charge du client et ceux qui seront facturés au client.

Phase 7 : Le contrat

Le contrat faisant l’objet de négociation et d’arrangement validé par les deux parties et signé. L’accompagnement du consultant peut commencer.

Phase 8 : Présentation de l’entreprise

Le consultant a besoin de tous les supports d’informations de l’entreprise(plaquette, guide d’entretien, outils de présentation d’expérience, dicuments) pour lui permettre de constituer une première image sur l’entreprise et d ela positionner dans son environnement.

A défaut de documents, le consultant peut organiser des entretiens avec un échantillon de collaborateurs.

Phase 9 : Fiche d’identité de l’entreprise

En plus de la vision, de la mission et des objectifs, le consultant doit s’informer sur le tour de table de l’entreprise et sur les participations financières de l’entreprise dans d’autres entreprises, au Maroc ou à l’étranger. Il peut, au besoin, lire sur les rapports des assemblées générales ordinaires et extraordinaires de l’entreprise et de ses filiales, si elle en a. La déontologie de la profession de consultant lui impose de garder la confidentialité sur ce genre d’informations.

Si l’entreprise a des filliales ou des agences, même, si elles ne sont pas concernées par l’analyse stratégique, le consultant doit être informé sur leur situation et leur projet d’avenir pour situer l’entreprise qu’il accompagne. Il en est de même, quand l’entreprise doit, aussi identifier, les produits et/ou services de l’entreprise. Toutes ces informations lui permettent d’élaborer une “image globale” de l’entreprise.

Phase 10 : Collecte d’information

Le consultant va affiner son “image globale” en s’intéressant à toutes les autres fonctions de l’entreprise: production, commercial, finance, ressources humaines, marketing, etc..

Cette collecte d’information va l’aider à obtenir des données spécifiques à chaque direction et à tracer les relations fonctionnelles entre elles, ce qui lui permet de décrire le processus de circulation des informations.

Phase 11 : Forces et faiblesses de l’entreprise

L’entreprise ne vit pas en autarcie. Elle est partie prenante de son environnement. Les soubresauts de celui-ci impactent, fortement, la performance de l’entreprise. Son environnement est constitué de : clients, fournisseurs, banques, Etat, normes et procédures, etc..

Le consultant réserve une grande partie de son intervention à l’analyse de l’environnement de l’entreprise. Pöur cela, il utilise la matrice SWOT qui permet de prendre un “polaroid”, une image à l’instant T de l’entreprise.

La matrice SWOT analyse les Forces (Strengths), les Faiblesses (Weaknesses), Opportunités et Menaces (Threats).

Au cours de cette étape, le consultant conduit une analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise en étudiant deux aspects:

• L’état de ressources et des moyens dont l’entreprise dispose à ce jour;
• La capacité de l’entreprise à utiliser ou à mobiliser ces ressources.

Le consultant analyse l’environnement dans lequel évolue l’entreprise en tenant compte des aspects consurentiels, des tendances du marché, de l’état de la technologie, des aspects culturels et sociaux.

Il prépare à la mise en place d’une vraie démarche stratégique en amenant l’entreprise à répondre au moins à ces 3 questions :

Quel est mon métier ? , Quel est mon marché ? Et Quel est mon positionnement ? A l’issue de cette phase le consultant aura mis la réalité de l’entreprise en perspective avec son environnement et les objectifs de son management.

La finalité de SWOT est de montrer le socle de l’entreprise, constitué de forces et d’opportunités, qui doit lui servir de tremplin vers l’avenir ainsi que le travail qui lui reste à faire.

La matrice SWOT peut être élaborée en deux étapes :

La première par le consultant, sur la base des informations qu’il recueillies lors de ses rencontres avec le dirigeant, avec son interlocuteur et les autres collaborateurs et à travers ses lectures sur l’entreprise et son environnement.

La deuxième est élaborée par un focus group, qu’il a désigné en collaboration avec son interlocuteur.

Phase 12 : méthode Philips 66

Le consultant et son interlocuteur doivent constituer une équipe de réflexion pluridisciplinaire, composé de volontaires. il est recommandé de faire appel à des groupes volontaires, de préférences, différent pour chaque réflexion. Cette démarche peut paraître lourde à réaliser. Mais, elle a l’avantage d’impliquer le maximum de collaborateurs dans la réflexion, ce qui facilite l’appropriation des livrables et des plans d’actions.

Phase 13 : Etude de marché

Un marché- cible est un ensemble homogène de clients utilisateurs un ensemble homogène de produits et/ou services de l’entreprise. La notion d’homogénéité est importante car elle permet de mieux cerner les attentes communes à un ensemble de client de chaque marché-cible. La capacité de l’entreprise à satisfaire ces attentes renforce son positionnement sur ses marchés cibles.

Le consultant identifie, en collaboration avec son interlocuteur et/ou le focus group, les principaux marchés cibles de l’entreprise. Cette identification doit permettre d’évaluer tous les marchés de l’entreprise: marchés existants, marchés en devenir, marchés à développer et marché d’avenir.

Le travail du consultant avec le focus group permet d’identifier les facteurs de succès et de croissance sur chaque segement de marché.

Phase 14 : Domaines d’activité stratégique

Sur la base des informations recueillies et traitées par le consultant, le chef d’entreprise dispose, désormais, d’une base d’informations actuelles et factuelles produites par ses collaborateurs. Cette masse d’information va l’aider à identifier les domaines d’activité stratégique pour son entreprise.

Le consultant ne doit pas intervenir, à ce niveau, sauf si le dirigeant le lui demande. I l apporte, ainsi, son regard d’expert externe à l’entreprise. La décision finale revient au dirigeant et à lui seul.

Phase 15 : Choix stratégiques

Une fois la décision prise par le dirigeant, le consultant reprend la main en travaillant avec son interlocuteur et/ou un focus group pour traduire les choix stratégiques du dirigeant en objectifs opérationnels qui devront être atteint par les différentes composantes de l’entreprise. Ces objectifs doivent être quantifiés et planifiés dans le temps.

La mission du consultant, à ce niveau, est de veiller à la cphérence entre les choix stratégiques et les objectifs opérationnels.

La mission du consultant, à ce niveau, est de veiller à la cohérence entre les choix stratégiques et les objectifs opérationnels.

Nous tenons à préciser qu’un objectif stratégique peut être décliné en plusieurs objectifs opérationnels touchant différentes fonctions de l’entreprise.

Phase 16 : Besoins en compétences

Sur la base des informations recueillies et traités, de la matrice SWOT et des choix stratégiques du dirigeant, le consultant établit les écarts existants entre les compétences disponibles dans l’entreprise et celles qui lui nécéssaires pour atteindre ses objectifs.

Le travail du consultant sera fait en plusieurs phases:

• A : Etat des lieux; de quelle compétences l’entreprise dispose – t elle ? Les salariés actuels disposent-ils des compétences pou réaliser dans le temps et conditions impartis, les activités d’aujourd’hui ?
• B : Etape est une étape d’imagination. En effet il s’agit d’imaginer les emplois de demain.

Ceux qui devront évoluer et comporter de nouvelles activités impliquées par plus d’autonomie, plus de responsabilités, plus de qualifications et ceux qui apparaissent du fait de nouveaux procédés ou de nouvelles fonctions.

• C : La définition des besoins permet de considérer et décrire l’écart entre les compétences qui seront demain nécessaires et celles qui sont actuellement détenues par l’entreprise.

A l’issue de cette dernière, l’entreprise dispose des éléments qui pourront constituer des objectifs de formation pour son personnel liés aux objectifs de l’entreprise définis à partir de l’analyse stratégique et des orientations choisies pour les années à venir.